精美生物陶粒濾料廠家頭重腳輕、大而不強!省級環保平臺都有哪些困境?

　　精美生物陶粒濾料生產廠家頭重腳輕、大而不強!省級環保平臺都有哪些困境?省級環保平臺的組建從2004年就開始了，進入十三五后，隨著綠色發展與生態文明建設深入人心，各地環保集團組建的步伐也隨之加快。根據辰于統計，截至2021年底，已有17個省市組建成立了省級環保平臺(主業為單一水利水務的平臺企業未統計在內)，僅2021年已成立和宣布擬組建環保集團的便有四川、廣東、安徽、云南、福建等5省。

　　省級環保平臺的組建成立肩負著省委省政府的殷殷期待，也贏得了市場的廣泛關注。對于各省而言，省級環保平臺是承載公益性強、規模大、綜合性的環保治理項目的理想主體，有助于省政府完成十三五、十四五艱巨的生態環境治理任務，貫徹重大節能環保決策，發展得好還能促進省域環保產業發展。市場層面，當前環保市場的發展趨勢，是從零散轉向區域整合，從單體項目轉向環境綜合治理，這呼喚著擁有多元業務布局和綜合項目運營能力的企業。

　　省級環保平臺看似“含著金湯匙出生”，有強大的“靠山”，資金、技術、管理等方面問題都能夠通過資源聚合快速解決，然后雄踞一方。但經辰于調研發現，省級環保平臺的業務開展并沒有想象中順利，一些省級環保平臺深受再發展的問題困擾，主要包括“頭重腳輕”、“方向不明”、“大而不強”、“集而不團”和“難接地氣”等五個困境。省級環保平臺的五大困境

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　　頭重腳輕：目標很宏大，配置跟不上

　　省級環保平臺大多規模龐大，資產數十億到數百億不等，收入數億到上百億不等，比如廣東環保集團資產總額超600億元，生態環保集團資產總額超300億元，陜西環保集團資產總額超100億元。大部分省級環保平臺制定的目標也很宏大——要培育成為省內第一、國內具有影響力、國際具有競爭力的環保龍頭企業，這對平臺本身尤其是總部帶來了很高要求。

　　一是資本運作的要求。資本運作是省級環保平臺最主要的一個功能之一，需要省級環保平臺充分利用多種融資通道間接解決政府生態環境治理投資資金不足的難題，達到政府資本金“一兩撥千金”的效果。但無論是債券融資，或者股權融資，亦或基金運作，都是相當專業的工作，需要專業人員才能做好頂層設計并順暢實施。并購是省級環保平臺快速規模擴張或者快速獲得技術、運營能力的便捷途徑，包含并購策略制定、標的篩選、并購談判、并購實施、并購整合等多個環節，專業性要求更高。若類似水發集團、廣東環保集團等平臺，旗下有上市公司，就還要滿足相關機構對上市公司的監管合規要求。

　　二是項目運作的要求。環保領域的項目通常都具有周期長、投資大的特點，從投資、設計、建設到運營等環節要緊密有序配合，才能使項目順利落地，這也意味著需要打造市場、投資、設計、工程、運營、財務、法律、風控等各專業條線的人才隊伍。在當前稀缺的環保人才市場上，省級環保平臺不一定能夠吸引到足量的合適人選。

　　三是有序管理的要求。新組建或成立的省級環保平臺通常有較為復雜的股權關系，股東多，旗下的子企業也多，這些子企業之間的業務關系、管理權限、定位都有所差異，在經歷股權變更后，總部需要盡快讓這些子企業納入到自己的管理范疇中，并保證子企業的平緩過渡。

　　要滿足這些要求，需要總部配置足夠多的專業人員，有懂行業、懂項目的管理團隊，但經辰于調研發現，不少省級環保平臺當前還依賴于“借助”子企業的專業力量辦事，尤其是在資本運作、項目運作方面，成立時間較短的總部基本上沒有獨立運作的能力。部分省級環保平臺的管理團隊也存在缺乏行業背景、缺乏項目運作經驗的問題，“掌舵”自然猶豫不決，缺乏決心。

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　　方向不明：經濟效益政治使命難以兼顧

　　省級環保平臺通常由各省委省政府決策成立或組建，意味著地方政府對環保治理上要進行宏觀調控——若是完全靠市場化的力量，就沒有成立省級環保平臺的必要了。因此，省級環保平臺同時肩負著來自地方政府的政治性任務，以及自身運營盈利的經濟性目標。很明顯，這兩者同時兼顧并不是容易的事情。

　　政治性定位指省級環保平臺必須承擔一定的政治任務，包括整合省屬環保類國有資產(好的壞的)、承接重大“硬骨頭”項目、避免地方國資企業過度競爭等。例如，江蘇省國資委在介紹本省環保集團的工作重點時就明確指出：集團應積極履行社會責任，引導省市國有資本聯動發展環保產業，與地方政府保持良好的合作關系，為江蘇高質量發展走在前列貢獻國企力量。長江沿岸各省的環保集團成立時也普遍提到：由于長江流域生態綜合修復項目痛點多、需求大，戰略重要性和形勢嚴峻性突出，因此重視生態修復是省級環保平臺必須要有的政治覺悟。但實際上，無論是大型生態修復項目，亦或跨區域治理項目，這類項目在運作上手續復雜，商業模式不明朗，政府資金支持不力，社會資本通常知難而退，需要省級環保平臺來運作，面臨項目虧損的風險較高。

　　而經濟性定位則主要包括兩方面：一方面，省級環保平臺本質還是企業，最終目的是實現自身盈利和發展，集團主要股東對其提出的考核指標也多體現在財務方面，這對其投融資能力、業務選擇、項目管理都提出了相應的要求;另一方面，環保行業市場化、專業化的發展趨勢，使入局企業不得不面對相對市場化的競爭環境，即使省內項目，也必須面臨央企、地市國企、上市民企等強有力的競爭。不難發現，這些經濟性要求正受到政治性定位的制約和阻礙，省級環保平臺的良性發展因此被蒙上陰霾。

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　　大而不強：規模好“拼湊”，核心競爭力難打造

　　各省組建環保平臺，基本是內部資源重組整合的套路，將散落在省廳或省屬國企下屬的相關企事業單位劃轉到平臺下，尤其是各類水務、垃圾處置等特許經營的產業，數量多、規模大，能夠在短時間內將資產、收入做大。這個過程基本都是國有資產的行政劃轉，幾乎不需要付出什么成本。這也是廣東省環保集團有限公司、生態環保集團、陜西環保集團等“橫空出世”資產規模數百億的原因所在。

　　需要注意的是，省級環保平臺雖然擁有龐大的資產規模，卻普遍存在著“大而不強”的問題——缺乏亮眼的主業，業務多而平庸，未來再發展的問題突出。

　　從現狀來看，以辰于對環保行業的領域劃分標準，我們發現大多數省級環保平臺涉及到的業務都多達5~8類，每一類業務平均有2~3家子企業涉足，這意味著每家子企業的規模都不大——劃轉的企業通常是地方型的小企業，不大可能是全國性的企業。因此大多數省級環保平臺缺乏核心主業，在細分領域上缺乏市場影響力。當然也有部分省級環保平臺豪擲數十億元并購大型環保上市公司，例如生態環保集團并購后在相關領域占據一定優勢。

　　從未來發展的潛力來看，一些省級環保平臺的發展前景也不太樂觀。如前所述，省級環保平臺組建的資產來源大多是水務、垃圾處置等特許經營或進入門檻低的產業，但市政供排水、大氣等業務正經進入成熟期甚至進入衰退期，增量市場小，未來可作為的領域主要是存量市場——意味要花錢“買買買”，這帶來的一個嚴重問題就是省級環保平臺缺乏支撐自身快速增長的“明星業務”，未來增長空間不明確。

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　　集而不團：聚合VS整合，1+1能否大于2

　　根據辰于統計，省級環保平臺平均擁有10~15家子公司，有的甚至達到20余家，如陜西環保集團的子公司數量就達24家之多(見圖2)。

　　隨著子公司數量增加的是管理和整合的難度與壓力。辰于注意到，這些子公司在企業性質、規模大小、發展階段、業務范圍、文化制度等方面均存在一定差異，子公司參差不齊、訴求不一，恐怕已經讓不少省級環保平臺的高管們傷透了腦筋。

　　辰于服務過的某省級環保平臺正深受此困擾。一是子公司類型多樣，既有純國企，也有混合所有制企業，還有上市企業;二是業務分布散亂、交叉，與旗下上市企業產生同業競爭的子企業至少有三家，帶來嚴重的資源浪費問題;三是整合難度高，部分子企業有小股東，管理整合或者業務整合要跟很多方交涉，流程復雜，花的代價不小;四是企業能力差異太大，有的企業盈利數億元，有的企業還處于虧損狀態。

　　這些困擾使得當前的省級環保平臺很難以業務為條線開展專業化的管理或指揮工作，大多省級環保平臺依然是按法人管理的模式，甚至無法確定每一類業務的收入利潤情況，根本做不到強有力的總部管理能力，拎不清業務邊界，單項業務的能力也大打折扣。

　　我們也注意到，省級環保平臺也都趨向建立全價值鏈能力，包括投資、設計、工程、裝備、運營等環節在內，按照環節“拼湊”能力是常見做法，但尷尬的是，“三個臭皮匠賽過諸葛亮”短時間內恐怕難以成立——例如為了擁有設計能力，合并了多家設計院或規劃院，卻都是乙級甚至丙級資質，離理想的目標相差甚遠。

　　在上述因素的制約下，省級環保平臺“集”而不“團”的現象普遍存在，停留在聚合的偏多，真正整合成功的偏少。這導致省級環保平臺一方面在業務上無法整合資源擰成一股繩，一方面全價值鏈能力建設又有掣肘，1+1>2的效果需要花真功夫大力氣才能實現。

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　　難接地氣：深入地市縣之路艱難險阻

　　省級環保集團看似擁有各省政府加持的光環，在資金、技術和資源等方面都具備“省內獨家”的優勢，但事實上其地位在市場競爭中頗為尷尬。比上，沒有大多數央企“有錢有品牌有實力”，比下，不像各市縣環保平臺是當地政府的“親兒子”。省級環保平臺似乎介于兩者之間，在某種程度上卻相比兩者都處于劣勢地位。

　　與央企的劣勢暫且不提，因為對省級環保平臺更重要的是先深入和拿下地市縣市場站穩根基打造基礎，一是因為背負著壯大省內環保產業的任務，二是因為如果“自家地盤”拿不下，到別的地方只會更加困難。然而，省級環保平臺在深入地市縣的過程中，遇到的第一個“地頭蛇”就是本土的市縣環保企業，在競爭上可能還略遜一籌。

　　一方面，市縣一級政府更希望將資源傾斜向本地的市屬/縣屬企業傾斜，尤其在省內城市發展不平衡、個別地級市(主要為省會)實力遠超其他市縣的情況的省份，上述傾斜帶來的影響會更為突出。

　　另一方面，光有省級政府光環是不夠的，市場還是要看你的核心能力。調研發現，各地方環保項目在進行市場化競標時，企業的資產屬性如是央企、省屬國資還是市屬國資等，并不構成決定性的競爭力指標，項目歸屬仍需以企業實力、資源等為主要評價標準。與此同時，環保項目的事權決定權主要集中于地級市及以下的政府部門內，除非某一企業相比其他競標者的某項業務能力十分出眾、或資金背景十分強勁，否則各級政府所屬國資企業之間的競爭仍然十分激烈，且市屬環保企業因其具備的地方政府背景，在所在地環保項目競爭中還占據一定優勢。

　　“破局”之路怎么走?

　　辰于與多個省級環保平臺交流發現，省級環保平臺的長處和短板都很明顯，要能夠“破局”實現自身使命，走可持續發展之路，一定要揚長避短，借力打力。

　　具體而言，從戰略實施到項目落地，辰于提出五大建議：定方向有專攻;明機制引人才;放長線釣大魚;抓特色造品牌;廣合作爭共贏。

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